大众点评联合创始人李璟口述：O2O竞争，关键在地推

而这些价值观建设做好之后，在传统行业里，很多商户都是互相认识的，在这种情况下，一旦点评网的口碑树立起来，商户就知道点评网是一个好的公司。他们知道我们的业务员不是去骗钱的，而是去帮助他们的，和他们一起成长的，那么就导致我们的潜在客户非常愿意和我们打交道。这里就不存在什么技巧了，因为技巧是可以复制和学习的，而口碑是难以复制的。

2013年，我们的想法是把团购这件事做扎实，因为团购是个很复杂的事，然后在2014年再大肆的拓张。点评网2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。

为了做团购我们做了许多策略：一是在进行拓展的时候，我们会对城市有简单的层级划分，主要是根据市场的潜力和规模。现有的城市是按照市场的规模，新的城市是按照市场的潜力。目前大众点评的S级城市主要是北、上、广、深，相应的A级城市主要是南京、杭州、天津、苏州、成都。

其实我们对这些城市的划分，理论上和普通人对中国城市分级的认知是差不多的。因为我们做的O2O就是做本地的经济生活，所以和普通老百姓的认知没有本质的差别。对城市进行划分之后，就能清晰的知道，在一个城市里面应该有什么战略、战术、资源投入的规划和人员的规划。因为在一个大城市里，人们的生活方式、消费习惯、喜好，包括人的构成和小城市是不一样的，所以不可能用一套思维来管理两个级别不同的城市。举个简单的例子，你在上海做的事情很有可能和你在淄博、潍坊做的是不一样的。不光是投入产出，人员配置，一些简单的活动在两个城市都会不一样。有了这样的城市划分之后，把同一个类型的城市放在一起，做的事情就会比较类同，而且很容易复制。我们同时在某些城市设立一个团购策略部，它会对这个城市的团购具体怎么做，应该怎来进行规划，给城市经理提供参考。

不过我们会有指标，最终也会有评估，所以城市的负责人他自己会做一个判断。那么通过这样的方式，我们就能很好的控制城市经理人的行为，避免出现类似“地方割据”的现象。

这就需要比较好的系统来管，比如说我们有个团购策略部，它会对某些城市的团购具体怎么做，应该怎么做来进行规划。以上海为例，在上海我们是绝对的市场领导者。我们发现在这个城市里，我们的餐饮非常强，那做团购策略的一些人员他会做非常强的分析，分析完了，他会给上海的总负责人包括一些团队负责人提出一些建议。比如在上海电影这个类别，现在的量还有待提高，潜力还没有发挥出来，就应该花更多的人力，物力去把电影这个类别做起来。从团购的角度而言，你要签更多的客户。如果到了12月份，快过年了，他会预见到聚餐会是热门，会把相应的一些数字、需求给到城市负责人，提醒说，你们要提前一个月多做一些聚餐的团购，业务人员收到这个指示后会往这个方向去走。关于城市经理会不会乱做一气，因为我们会给他们一个参谋的角色，他会给城市负责人很多好的建议。当然他会根据当地实际的情况做出一些调整，但是我们会给他比较好的建议和规划。如果你完全不按这个规划做，你可能完不成这个指标的。所以，城市的负责人自己会做一个判断。

除了静态的系统之外另外我们还依靠软件的系统：我们有一个CRM系统，这是个核心。围绕着这个CRM系统，我们有相应的订单系统，全国所有的客户都是录入到这个crm系统，然后所有的业务同事都可以通过手机，或者PC进入到CRM系统来查看客户的情况。所以CRM系统是一个核心的系统，他等于是把客户资料放在每一个业务人员的手里，这一个CRM系统他基本上实现了一个业务员他需要管理业绩的东西，比如客户拜访，查看业绩，跟踪订单，都可以看得见。

当然有了，(现在)显然还是不够的，扩张的过程中，我们就像是种子，我们会从现有的城市挑出一两个特别优秀的，文化特别正直的同事，跑到这些城市去，做起来后就进行招聘，白手起家，其实这可以理解为一个小的创业团队。总部会给支持，比如说培训的支持，招聘的支持，行政的支持，主要是这三个方面。剩下的就是实行业务上的支持，说穿了到一个新城市，特别是往下走的新城市，很多要靠自己的见招拆招。因为竞争还是很激烈的，而且在有些城市里会有很多不规范的竞争行为，所以我们肯定要针对这些为做出一些应对。就像是一个种子栽下去然后慢慢的做，每个城市都是这样。

（编辑：应用网_镇江站长网）

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