华为，21世纪的全新高科技公司？

4月4日，应欧洲最顶尖的商学院——伦敦商学院邀请，华为消费者业务CMO张晓云向来自多个国家的MBA学生做了一场主题为《打造21世纪的高科技公司》的演讲，分享了华为的故事，破解华为短时间内迅速发展的谜团。

大家晚上好!感谢Jeff Skinner 教授的诚挚邀请，也非常感谢Rajesh Chandy教授的光临。

今天，很荣幸今天参加伦敦商学院的这场活动。我猜当你们第一次看到今天演讲的主题——“打造21世纪的高科技公司”时，一定猜想演讲人是一位男性，很可能是位极客、一位技术控。但结果站在这里的却是一位女士，因此请允许我先做个自我介绍。

我是华为消费者业务的张晓云，已经在华为工作了将近15年，刚加入华为时，我是一名研发工程师。在过去的15年中，我在华为的职业生涯跨越很多领域，从海外市场的销售，到华为消费者业务的发言人，我还参与组建了华为消费者的电商业务。目前，我负责华为消费者业务的全球品牌和营销。

开始演讲前，我想问大家一个问题，你们当中有多少人去过中国?

我还有另外两个简单的问题。我知道，今天在场的大多数人主修市场营销和奢侈品零售。你们当然知道品牌认知度意味着什么。我这里有三个数字，大家能将这三个数字与三个品牌关联起来吗?我想让你们关联的品牌是苹果，三星和华为。这个答案很简单，不是吗? 下面我会给你另外三组数字，它们是关于品牌考虑度的数字---是2015年几个品牌考虑度的增长幅度。你还能将这组数字与品牌进行对应么?的确，让更多的人认识华为，我们还有很长的路要走，但华为品牌发展的巨大势能让我们感到备受鼓舞。

下面是另一个小测试：这里有三个反映智能手机价格的数字，一个是安卓手机的平均价格，其他两个是三星和华为的平均价格。请问，你能将它们对应起来吗?

好的，下面让我们开始今天的分享。大家想想五年前，你们当中有多少人听说过华为?听说过的能举下手吗?

五年前的你对华为一无所知，其实很正常，除非你是个地地道道的技术控或者是中国人。华为成立于1987年，那时候还是一家B2B(企业对企业)公司。我们向运营商提供基站和交换机，而客户并非终端消费者。这就解释了为什么当我们已成为世界第二大电信网络供应商，服务着世界1/3的人口时，消费者对我们还是知之甚少。

五年前，我们做出了一个大胆的决定，推出自己的首部安卓手机正式进军智能手机市场。就是这部手机，名叫IDEOS。还记得你们使用的第一部智能手机吗?那时的智能手机看上去外观可能不如今天的手机漂亮。当时，业界对我们的第一次试水反响平平。更多的是怀疑而非掌声。分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟。因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，所以这几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。

事实上，许多分析师认为我们完全疯了!

毕竟，就算不是竞争最激烈的领域，智能手机也已经成为世界上竞争最激烈的领域之一，当时有那么多玩家：三星初露锋芒、HTC轰动一时，微软和谷歌一试身手，甚至传统的电脑公司戴尔和惠普也跃跃欲试。

因此，进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言，实际上异常血腥。即使世界上一些最优秀的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎，很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争轰然倒下，许多品牌已经销声匿迹。

我们的情况如何呢?四年过去了，到去年年末，我们的出货量达到1.08亿部，收入猛增70%，达到约200亿美元。

越来越多的媒体开始关注我们了。在智能手机竞争最激烈的中国，最高峰时这个市场同时存在着400多个品牌。经过几年的努力，2015年我们在三个方面全线超越苹果位居中国的行业第一：市场份额第一(sell out数据而非sell in数据)、品牌知名度第一、净推荐值第一。这其中，我们尤其珍视净推荐值，因为那完全取决于用户的真实口碑。

这是一个时常让人大吃一惊的公司。由于我们不是上市公司，华为俨然已经成为谜一样的存在。

因此，有关华为的故事，最让各位感兴趣的内容可能是我们如何在如此短的时间内一跃而起。今天，我就来跟大家分享我们的经验，揭开华为这个谜团。

有分析人士预测，终有一天华为将在智能手机业务上击败其他友商。这种预言听起来固然美妙，但我们有自己的计划和行事方式。因为，在21世纪这个转型时代，比起制造一款更时尚、功能更强大的智能手机，我们正在这个行业开创一个新的业务模式。

介绍我们的新模式之前，我们先来看看整个行业传统主导的商业模式。我个人称之为“创新大师模式”。它从一个“大师”开始，的确，几乎总是一名男性!大家可以勾画出这样的画面，一个充满激情的“大师”，他为公司设定一个富有远见的使命，也许是无人驾驶汽车或航天飞机。然后，风险投资者嗅到了腥味，不惜巨资投注。他们期待更大回报，所以催促公司迅速发展从而实现回报。众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是最终产品---要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。当然，这个模式有它值得学习的很多地方。

第二种行业模式是企业集团模式。这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司。这些公司成为高科技制造业的专家，获得巨大成功。他们在材料、工程、以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。

很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。但是，当我们步入Web 2.0的新时代，我们看到共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起。由于科技进步，人们之间的联系前所未有的顺畅，人们的工作和社交方式发生了巨变。

你可能对这副画面很熟悉---我们曾称之为“星巴克办公室”：人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。

我们还看到千禧一代新生活方式的出现---很多人称之为USB生活：人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”(plug and play)，他们可以随时连接“同伴”和“组织”。

21世纪的这些根本性变化，激起了对我们对企业组织结构的许多思考。因为企业说到底，也不过是一群人组织在一起共同工作。而传统上自上而下式的决策方式可能不再像过去那样有效了。

因此，在华为，我们提出了自己的方式----我们称之为全球创新蜂巢。想象一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。

（编辑：应用网_镇江站长网）

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