贾跃亭的疯子计划

当产业定义清晰稳定的时候，分工模式也许可以为各个环节的改进和创新提供专注高效的大环境，但在一个产业需要彻底颠覆再造的时刻，贾跃亭认为它注定成为一种极为低效的产业形态。

贾跃亭的办公室有一面电视墙，鳞次挂着目前为止出品的每款超级电视。主页的风格有点像“Metro”界面，不复杂；他拿起面前的超级遥控器，晃了晃，墙上的X60上便显示电脑用户更为习惯的“鼠标”；对着遥控器“甄嬛传”，屏幕切换到甄嬛传电视剧集的目录。乐视超级电视令人印象深刻的莫过于使用体验之流畅，以及人与机器对话的跳脱快感。

“好玩”是乐视超级电视所有商业价值实现的基础，其所归纳的内容收入、硬件利润、广告投放、应用分成，虽然取决于终端的总体数量，但长期而言更取决于用户能否频繁的“玩”它：观看高清电影，收看更多频道，使用它购物、订机票、打游戏……

“Windows在PC时代很厉害，但为什么iOS能够战胜微软，因为iOS很简单，它是专为苹果的硬件打造的。我们也是如此，我绝对不会把一个自有的智能终端中的核心应用交给第三方去做，因为体验无法做到极致。 ”贾跃亭将乐视的垂直一体化形容为一种“开放的闭环”结构，就是智能终端里的所有核心应用都掌控在企业的围墙之内。

生态系统是指能够实现自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环节之间有密切的协同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态战略必须有创新的生态型组织匹配，乐视的组织结构是网格化的，虽然复杂，但能产生更高的协同性。为了在“4层架构5大引擎”间形成高效的协同作战能力，乐视在每周日的下午两点，雷打不动地由贾跃亭主持召开整个乐视完整生态的跨部门协调会，每次有来自云计算系统、网站技术、内容制造、内容运营、硬件设计、供应链管理、Letv系统软件设计、市场、工程等等各个部门人参加，每每都是五六十个人济济一堂。

这种高度协同的能力对于超级电视意味着什么？贾跃亭按了一下关机，屏幕上弹出一行字“每天都在长大的电视”，“我们是唯一能做到每周更新的智能电视。它不会从买回去那天就开始衰老，而是快速迭代，越来越好玩，这才是真正的互联网思维。“重新开机，屏幕上又弹出一行字：“我不是一台电视，而是一套完整的大屏生态系统”。

　·乐视的牌面·

在对乐视的质疑中，最常见的一个句式是“XX都没成功，更何况这样一家互联网公司？”

即使互联网世界早已经乱了所谓章法，但是隔行如隔山仍然不是一句空话。在很多人看来，作为视频网站的乐视十分健全，但是作为垂直一体化智能电视厂商的乐视，手里的牌面则颇为参差不齐。乐视手里被公认的两张王牌莫过于内容和底层平台。传说中贾跃亭说服郭台铭的两个关键理由就是：1.一家互联网公司生产电视机，苹果还在硬件上过渡了一下呢，你乐视凭什么？凭内容，中国最大的长视频库！2.打算怎么实现？软硬件一体化，苹果、谷歌和亚马逊皆如是。2013年4月乐视致新宣布鸿海郭台铭旗下企业冠鼎建筑增资1.3亿元，是郭台铭投的支持票。

乐视多年来为云视频平台加大CDN等基础设施投入，能够流畅传输1080p的高清电影，基础设施之功不可没。

还有一张牌是被很多传统电视厂商所忽略的，即乐视网带来的海量极为忠实的流量，以及其转化为一批 “乐迷”。乐视网拥有一批追剧的用户，每天有三千万左右用户，每个月3亿多活跃用户。当批评者将缺乏营销渠道和经验作为乐视的软肋之一时，贾跃亭很不屑，守着一个每天三千万人涌过的巨大地铁站，仅在自家地盘打海报，便可以吸引足够多的超级电视的首批用户，为什么还需要上亿的广告费？

贾跃亭说，“很多外界认为的乐视的劣势，恰恰是乐视的优势。比方说外界认为乐视缺乏有力品牌，但我认为没有品牌以往业务形成的旧日印象，更容易让消费者接受与新品类关联的新品牌。”去年年底，乐视网干脆把自己的品牌定位 ，霸气十足地升级为“颠覆·全屏实力”；从PC屏、Pad屏、Phone屏，到乐视独有的TV·超级电视屏和电影大屏，对于其他视频网站显然是个不小的刺激。

在他看来，营销模式更是乐视的优势。乐视没有传统家电品牌的几万名销售人员和几千家店面，但同时，也不需要承担这些门店展货所需的上万台电视的成本，无需忍受从代理到卖场整个链条下来几个月的收款期。

乐视只通过一个渠道卖电视，就是自有的电商平台乐视商城， 采用开放购买、限货抢购和预订相结合的模式，出厂到零售只有一个环节，广告只打在自家视频网站，不仅没有账期之虞，由于常常供不应求。

这种模式也是乐视敢踏进极为消耗资金的电视产业的底气所在。参考乐视此前几年的增长率，假设2014年智能终端的销量翻倍，即100万－200万台，按照传统的电视厂商模式，100万台均价4000元的电视，销售额便是40亿，做到这样的销量至少要花费10亿-20亿来铺货。而按照乐视的模式，大约可以将资金压力减少为1/10。

谈及乐视真正的短板，贾跃亭认为有两个：一是供应链能力，二是售后能力能否在短期内建立起来。由于市场反应超过预期，供应链的弹性又不足以应对，S503D版目前的提货周期已经达到十周，也就是说用户付款之后也许要等待将近三个月才能收到。为了搭建覆盖200个城市的售后服务体系，乐视也在忙于寻找合作伙伴。这些踏踏实实的线下工作，是没有办法通过模式创新完全绕开的。

虽然刚刚荣升创业板市值最高的公司，贾跃亭却说，乐视是全行业最缺钱的一个公司。从创立到今天，乐视统共通过股权融资只拿到7.3个亿，与优酷＋土豆的80亿融资没法比。完整的业务链条需要更多的资源投入，贾跃亭却对稀释股权十分戒备，除了想更多保留团队的股份之外，他还担心稀释股权会让乐视失去颠覆的能力。“颠覆就意味着否定一个原先大家都认为正确的东西，只有自己掌控，才能坚决执行既定的目标。”

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（编辑：应用网_镇江站长网）

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