“帝”企鹅的顶层设计

这个成绩在让创业者惊喜的同时，也带来了烦恼：如何盈利？从产业格局的角度分析，市场上同类型的即时通讯产品有数十款，且本身技术含量不高，准入门槛低；用户关系网尚未建立，用户迁移成本低、议价能力强；用户没有支付习惯，且支付方式也不成熟。在当时的市场环境下，OICQ根本无法向用户收费。商业模式的缺位让企业找不到盈利之门，但猛增的服务器成本、带宽成本和人力成本却随着高速增长的用户数实实在在地发生。企业何以为继？

最开始，在没有实体产品的前提下，腾讯曾尝试出售虚拟商品，最先想到的是出售靓号。但这种商业模式价值空间有限，无法匹配高速成长所带来的成本支出。同时过度依赖出售号码的商业模式会严重破坏用户体验，使得完全免费的竞争对手更容易吸引用户，从而动摇即时聊天软件的价值基础—用户数量。这时，创始团队成员只能靠着替电信运营商做一些短期项目来贴补。

2001年，因为和ICQ知识产权诉讼而更名的QQ，注册用户已达5000万，但仍未找到合适的商业模式。在这种境况下，创业团队甚至动起了出售公司的念头。此前，QQ的模仿对象，同样没有商业模式的ICQ，被AOL以4亿美元收购。考虑到QQ在中国市场的先发优势，虽然前景不明，但IDG和电讯盈科还是向腾讯提供了220万美元的风投资金。

这段早期在生死存亡边缘挣扎的压力，以及不断增长的巨大用户数量所带来的诱惑，给腾讯种下了不断战略扩张和寻找商业模式的基因。

第一桶金：向用户收费的三种模式

依托庞大的注册用户数和活跃用户数以及用户之间的网络效应，通过电信增值服务向用户收费、虚拟商品销售以及“Freemium”三种模式，腾讯开始了“流量变现”的尝试。2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功上市。这大大增强了腾讯的资金和人员实力，让其有能力进入其他领域。而主营业务的高毛利和强盈利能力则让腾讯在战略实施的节奏上更有耐心，并在新领域扩张的早期更多关注用户体验和用户数量。

SP模式

2000年12月，电信运营市场环境发生了巨大变化，刚从中国电信分家出来不久的中国移动，推出了“梦网”创业计划，正式向SP（增值服务提供商）打开了大门，也迎来了互联网企业的第一个盈利时代：移动增值服务。

在SP模式中，电信运营商负责提供通道等基础设施和收费，擅长做服务的SP和CP们则负责提供服务和内容。这种业务系统的分工让互联网企业避开了自己向用户收费的难题，而转为嫁接在运营商成熟的商业模式土壤上，通过运营商向用户收钱然后分成。互联网企业的商业模式第一次有了一个从产品到流量到收费的完整闭环。SP模式救活了包括在退市边缘挣扎的三大门户等一批互联网企业。

腾讯创业团队的多人曾在电信体系工作，且其同时还在为中国电信做外包项目，在面对外部环境带来的机会时，突破顺理成章。它顺应中国人喜欢通过打字聊天而非语音交流的习惯，将PC端上建立的客户关系延伸到移动端，提供在手机上的即时聊天服务（手机QQ），独家服务于移动交流这一需求。在当时这个巨大的蓝海市场，腾讯掘得了第一桶金。在腾讯与中移动的合作模式中，中移动每月通过短信通道向手机QQ用户收取5元资费，腾讯与中移动以2：8分成。

此时，腾讯已经拥有相当大的用户基数，在PC端的即时通讯市场遥遥领先，同时已基本建立“用户关系网”。具备了相当高的“护城河”，腾讯在手机QQ这段战略发展时期才能以较低的资本投入获得较强的盈利能力。

此后，腾讯推出了自己的门户网站，开始涉足门户型SP服务。2002年，移动增值业务给腾讯带来了2亿元的收入，占其总收入的76%。到2004年腾讯上市当年，其移动增值业务的总收入上升到6亿元，毛利率更是超过60%。独家垄断的专项型SP商业模式不仅为腾讯赚到了真金白银，还为其日后的发展和扩张积累了雄厚的资本基础（图4）。

令人惊奇的是，腾讯手机QQ这种SP服务的生命力之长久。2004年开始，移动逐步加强对SP的监管力度，移动增值业务的市场不可避免呈现萎缩势头，众多依靠SP业务上市的公司纷纷式微，三大门户也开始准备转型，时至今日，SP收入在三大门户的收入比重已非常之低。但腾讯的SP服务却一直推陈出新，延续至今。到2012年，移动增值业务收入仍然高达37亿元（图5）。甚至于仅腾讯手机QQ一项服务就占据了广东移动40%的流量。

（编辑：应用网_镇江站长网）

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