管理层和项目组意见不一致听谁的？Supercell CEO：项目负责人说了算

　　最近一次访谈里，Ilkka提到了Supercell的一段往事。

　　你知道Supercell当年差点就砍掉了《海岛奇兵》和《皇室战争》吗？

　　关于Supercell独特的公司体制、文化，你肯定听过不止一次了。比如“一切由开发团队自主决定”，“Ilkka Paananen是所有游戏公司里最没权力的CEO”之类的。

　　但它具体是怎么运作的？所谓的开发者权力能大到什么程度，CEO、领导层的“弱势”又怎么体现——比如极端一点的情况里，当其他所有人都反对一款产品的时候，开发团队还能不能“保住它”？

　　几年前，Supercell就直面过这个场景。除了游戏项目的负责人，其他所有的公司领导人都不看好，这样的游戏真的会有商业前景吗？

　　那时候Supercell算是遇到了一次“价值观危机”，因为如果要砍掉一款大家都不看好的游戏，那就意味着彻底放弃了公司之前团队独立的理念。

　　前不久的一次访谈中，Ilkka Paananen就展开讲了这些看似务虚的文化，在实践层面的操作。

　　同时，这次IVP Hypergrowth的访谈节目中，Ilkka也谈到了他们一直以来对新项目保持高标准，所带来的挑战和收益。以及为什么在运营着几款10亿美元量级手游的同时，还保持着相对收入而言较小的公司规模。扩张到两三百人后，Supercell怎么延续此前的小团队文化。

　　以下是IVP访谈编译（有删节）：

　　（主持人）Parsa Saljoughian：先谈谈Supercell成立的早期吧。你们创业的初衷是建立一个跨平台的游戏公司，重新定义社交游戏。你们最开始在Facebook上推出了社交游戏，但本质上Supercell是一家非常成功的移动游戏公司。每一家公司，似乎都会经历一个寻找生存意义的时期——弄清楚究竟该做什么。

　　这款游戏是在Supercell早期推出的，发布之后没过多久就停运了。接下来你们就把重心转移到手游上了。你们内部是如何做出这个决策，向手游进军的？要知道那个时候手游平台还不成熟，相反Facebook与Zynga和其他公司合作的游戏平台看起来前景很好。所以究竟是什么让你们做了这样的重大改变？

　　Ilkka：我们第一款游戏是《Gunshine》，当时各项数据都还不错。但投入更多资源进去之后，这些数据没能等比地增长。我们最初希望做一款能被人记住的游戏，能玩很多年。但很快意识到《Gunshine》无法达到这个目标。游戏长期的留存和产品周期都达不到要求，所以我们就叫停了。

　　我们最初的确是想做一款跨平台游戏，但是很快我们意识到这会让游戏没有重点，任意一个平台上的体验都无法做到完美。也就是在那个时候我们发现了手机和平板的潜力。我们那时专门带了好几个iPad去公司做测试，但很快发现早期的游戏不是为了这个平台而设计的。所以我们赌了一把：移动端将会是最强的游戏平台，我们的策略就是“移动端优先”。总结下来我觉得我们之所以停运了Facebook的跨平台游戏，就是因为我们想更加集中做一个平台。我们是一个小团队，在接触过的所有平台里，平板电脑和智能手机是最合理的选择。

　　Parsa： 事后看来，这是个正确的决定，但当时决定是很艰难的。团队之间可能有分歧，董事会意见也不会统一。转到一个新的平台，董事会的反应是什么，最终是谁拍板做出了这个决定，你和团队又有多少话语权呢？

　　Ilkka：决定不是一个人做的。我们在赫尔辛基与团队刚开始就讨论过。讨论得越多就越兴奋。我们去找董事会坦诚地说明了想法。告诉他们情况时怎样的、希望得到他们的反馈。他们很喜欢这个转变，大家都坚信移动端的机遇无限大。

　　“团队说了算”到底是怎么运作的

　　Parsa： Supercell企业文化的顶梁柱就是“倒金字塔”的管理架构。你们一直坚信小而独立的团队，能够产出质量最高的产品，而这个理念在Supercell转移到手游前就已经确立了。你能详细聊一聊这点吗。

　　Ilkka：我们跟传统游戏公司有很大不同。一般公司的长远目标和所有决策，都是领导层和CEO负责。这种架构的潜台词就是领导层他们的决策总是正确的，方向总是对的。这我们是不信的，又不是说谁有个水晶球能预知未来。我们认为游戏开发者能够做出最好的决策，因为他们是离产品最近的人，因为他们是设计者；他们也是离消费者最近的人，因为他们本身也是玩家。对于创作者来说，能在这样的环境里工作是一种激励，他们能够完全掌控自己产品的走向，也因此能够更好地作出决定并执行。

　　Parsa：你能举个具体的例子吗？比如你一开始不认为一款游戏能成功，但是开发团队依然坚持。如果不是因为这种独特的公司架构，你可能就会因此错过这款游戏。

　　Ilkka：太多了。就拿《海岛奇兵》和《皇室战争》举例子吧，这两个项目在内部有很多人反对发行。

　　我记得我们有过这样一次会议，会上一共10个人，是所有游戏项目的负责人加上我一起开会，来讨论《海岛奇兵》的去留。当时除了《海岛奇兵》的负责人，其他9个人全都想要叫停这个项目。只有《海岛奇兵》项目的负责人坚信这款游戏有前途。

　　这时候我们就站在分叉口了，我们有两个选择。一是少数服从多数，叫停项目去做别的。商业上来看这么做也许是对的，但是如果我们这么做了，就等于扼杀了自己的企业文化，扼杀了“小而独立的团队”。这么做的话我们就再也不能说我们的团队是独立的了。

　　从长远来考虑，坚持公司文化比短期的商业利益要重要得多。所以我们最终决定，还是由开发团队说了算。用Jeff Bezos的话来说就是“disagree and commit”。

　　有意思的是，《皇室战争》的遭遇几乎是一模一样的。当时公司里没有几个人看好《皇室战争》。当然，很多有创新设计的产品其实也都是这样，在早期没有获得认可，后来大家才逐渐地发现它们的潜力。

（编辑：应用网_镇江站长网）

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