乐视生态帝国：颠覆者的生存之道

而且乐视的“用户运营”，不是空喊口号。贾跃亭已经把它上升到战略的高度。

《IT经理世界》在此轮对乐视上下的深入探访中了解到，乐视已经把之前的大数据部事业部，升格为数据研究院，且已挖来专门人员，对乐视平台上的各类终端用户与内容之间的行为轨迹数据进行深度分析挖掘。目前，这个团队项目还属于“储藏阶段”，尚未对外公开。

诚然，想做事和做成事是两回事。

有人说乐视野心勃勃，有人说它痴人说梦。成与不成，现在看来，乐视不缺眼界、不缺格局、不缺战略，“乐视目前面临的最大风险是，资源能不能匹配，团队的能力和执行力能不能跟上”，贾跃亭坦言。

但，不论结局如何，贾跃亭和乐视应该庆幸且感谢，生于这个产品英雄的时代，活在这个向产品家致敬的年代。

(二)

　　大乐视生态

要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同就这样被提上议事日程。

贺文/文

在乐视，每周6个工作日，周六休息一天，星期天是雷打不动的管理层会议。

所有与乐视生态相关的领域负责人，从云视频平台到网站运营，到终端层，再到LetvUI，再到Letv Store，乐视TV的副总裁加上乐视旗下其他业务板块的副总级别高管一共20多人，在宏城鑫泰17层与贾跃亭一起开会。

“以前是根本不可能的事情，现在大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别。”贾跃亭始终认为，乐视的“颠覆”力量源于跨界创新、协同创新、垂直整合。

“星期天会议”

刚开始贾跃亭决定要开“星期天会议”时，大家很不理解。“从老的眼光来看，(各业务领域)关联度是不一样的。比如说，做内容生产、采购的，跟做硬件的，根本就是半毛钱的关系都没有。”乐视网高级副总裁高飞对《IT经理世界》回忆说。他是2009年加入乐视的，当时只管乐视的内容，后来有机会接触产品，也曾经带过技术团队，营销方面也负责过，现在是乐视网网站内容总负责人，用他的话说，他个人的成长跟公司的成长是同步的。

当“平台+内容+终端+应用”的乐视生态真正落地时，尤其是作为这个生态拼图的最后一块——超级电视——启动时，这种跨界的、垂直的资源整合与协同，就变得尤为重要。

2012年3月，乐视正式提出“平台+内容+终端+应用”的生态模式，这是从上游内容生产、到内容平台式集纳、到CDN传输、再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同被提上议事日程。

现在来看，乐视做盒子很大程度上是为超级电视“热身”。

2012年底，乐视正式发布电视机顶盒乐视盒子 C1，首次采用“0+399元”价格模式，盒子0元赠送，而加收的399元是一年乐视网 TV 版独家内容服务费，主要用于观看乐视独家的1080P、3D以及独家赛事等内容，第二年用户可以自主选择是否付费。

如果是按照老思路，乐视盒子的低价铺量，无疑会与乐视网的网站付费业务形成“左手打右手”的冲突，在乐视体系内部，作为新业务的硬件，一上来就得拿乐视原有成熟业务模式以及“现金流大户”的资源来贴补。

但是，如果放到“平台+内容+终端+应用”新商业模式下，类似盒子硬件与乐视网内容之间的资源整合与协同，在商业逻辑上就能够被理顺，在执行层面也能够被理解。

“这样(模式)的盒子销售，对我(乐视网网站会员)续费收入会有很大的冲击，但在那个时间点，我们可能必须要通过这种方式，来跟小米等对手竞争，因为从价格上我们比它略高(编者注：小米盒子针对普通用户的价格为 399 元，而小米手机用户 299 元)，那就得拿内容来竞争(依靠乐视网 TV 版独家内容来吸引用户)，只有这样我们才有足够的支撑。”高飞和乐视网的内容团队，在事实上理解并支持了这种为长远的战略布局所做的团队短期利益的“牺牲”。

“因为我们做的这个事情，从复杂度来讲，超过了任何一个同行和竞争对手。那我们怎么让大家把这些形成共识，各自分清楚自己的角色，形成一个协同的作用，统一认识就变得很重要。”在高飞的印象里，“星期天会议”并不总是一团和气、拉拉家常，争吵谈论、多轮PK是常有的，“在这种情况下，能够让我们每个人或者主动的，或者被动的，有机会做些换位思考”。

像苹果那样

乐视网原来的总部大厦位于北京CBD的东方梅地亚，算不上堂皇，“120平方米57个人办公”。2013年年初，乐视搬进东四环的宏城鑫泰大厦，至此，贾跃亭名下所有子公司第一次聚齐，几乎占据了大厦整座楼。

根据乐视网公司的招股书显示，除乐视网外，贾跃亭个人控制的公司多达17家。这其中，乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网，都整合在乐视集团旗下。

随着“平台+内容+终端+应用”的新商业模式推进，贾跃亭在乐视组织架构层面上的一些战略性布局、调整以及变革，也逐渐显露出冰山一角。

“乐视致新”就是承载新生态设想的重要棋局之一。

2012年8月，就在乐视对外公布“平台+内容+终端+应用”生态模式之后不久，乐视网公告披露，将原乐视TV事业部独立成子公司乐视致新电子科技(天津)有限公司(简称“乐视致新”)，乐视TV事业部是2009年乐视网开始互联网电视领域研发时成立的部门。

而从记者获得的资料来看，乐视致新注册成立公司的时间是2012年2月，在乐视公布四位一体生态模式之前，主营业务是“乐视TV终端业务，独立开展与乐视TV相关的产品研发、设计、运营和销售等互联网电视业务”，即包括超级电视在内的硬件、系统软件、LetvUI系统的研发、运营和销售。

乐视网公告后，彼时职务头衔还是“乐视网副总裁、乐视致新总经理”的梁军曾对外表示，增资后的乐视致新将拥有四层盈利模式，而且相比此前的乐视TV事业部，无论是在独立运营上还是资本市场上，都将获得更有利的发展，是乐视网在TV端的一次全方位加强。梁现在的头衔是乐视TV高级副总裁，负责超级电视研发和技术。

梁军所说的乐视致新“四层盈利模式”分别是：一、通过终端销售直接获得的利润；二、视频点播付费业务；三、广告收入，在达到一定规模的用户覆盖后，在TV端向非付费用户提供广告，获取广告收入；四、乐视应用市场的分成，与开发者共同推广第三方应用，并按一定比例获得分成。

事实上，乐视一直在围绕其“平台+内容+终端+应用”战略做文章，之前推出的乐视盒子算是将内容、应用以及终端连接在一起的“演练”，借此也基本完成了平台的搭建，但一直缺乏完全属于自己的电视终端。乐视TV超级电视被视为为这一战略的全产业链完成了“最后一块拼图”。

（编辑：应用网_镇江站长网）

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