联想离世界级公司还有多远？

魏江雷是外企职业经理人的想法，老板乐意冒险，我就尽力做，不对结果负责。陈绍鹏是老联想人的想法，你有能力就接下来，干不了就拒绝。魏江雷说：“IBM是百年企业，依靠系统来运转，个人对结果是否负责，影响不大。联想是一家只有28年的公司，它更像一家创业公司，需要创业精神，每个人必须对结果负责。”

2009年，柳传志复出，重任联想集团董事长，主抓企业文化建设，第一条就是“想好了再承诺”。这有浓厚的柳氏作风，柳传志压根儿瞧不起话说得老大、事做不到的人，“根本不愿意和他们来往。”

联想集团创业元老、现联想控股监事委员会主席李勤说：“在联想你既不能说这件事绝对做不成，也不能说这件事我绝对做得成，留有的余地就是事在人为。”这是多么中国化的智慧啊。

联想全球拥有33,000名员工，最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子叫做GLT（全球领导团队），由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。这就是杨元庆需要解决的问题：如何将这么多浸润母国文化已久的人捏合成“联想人”？

联想有一句老话叫做“入模子”，现在不这么叫了，改为“文化融合”。联想的本地化是将联想（中国）的思维用（他国）本地语言讲出来。“我们是有自己气质的公司，如果你排斥文化融合，就不能到这个公司。”乔健说。GLT每年聚集在一起培训三天，2010年主题是企业文化4P（想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步），2011年是复盘——中国围棋术语，柳传志将其糅合到他的管理思想里，2012年是企业文化新增的第5个P：敢为天下先。在联想印度区总经理AmarBabu的办公室里，我看到熊猫玩偶、中国福袋挂件，以及皮肤黝黑、身材宽胖的AmarBabu与GLT成员身穿白色练功服打太极拳的合影。

LEC是2009年杨元庆担任联想CEO后组建的。他向高管承诺，每月开一次会，自己会充分听取大家的意见。LEC不是多数压倒少数的表决模式，必须所有人达成一致。若有争议，就在会下多沟通，再将问题摆上桌子。联想集团Think业务集团总裁彼得·霍腾修斯（PeterD.Hortensius）说：“在杨元庆担任CEO之后，一切问题放在桌子上一起商量，一起解决，联想就真正开始建立互相信任的关系。”霍腾修斯1977年就加入IBM，他有着列宁式的宽阔脑门和列宁式的花白胡子，握手的时候他右手残余的三根手指像钳子一样夹住我的手。

美国人到世界上，就是教育别人怎么做。比起美国人的傲慢，中国人更谦虚。2009年，AmarBabu第一次和中国高管工作，在班加罗尔和北京之间开电话会议。他一口气花费两小时向时任联想集团高级副总裁的陈绍鹏介绍印度区年度计划，没有人打断他的陈述。陈述结束之后，北京那头的人向他提了七个问题，每个人在提问之前都先问：“我能不能问你一个问题？”这让他感到吃惊，原先他在Intel工作，刚陈述10分钟就被人打断，不断回答别人提出的问题，那些人跟他争吵，将陈述推向越来越远的地方。他根本不知道自己的陈述是完美还是糟糕的。“在后来的工作中，我才真正理解了什么是反馈。第一次的体验是巨大的惊喜，这是个很大的文化转变。”

2012年，中国直接对外投资超过770亿美元，其中民企占9.5%。中国公司进入并购的青春期，优点是有冲劲，有激情，敢想敢做，缺点则是浮躁、短视，以自我为中心。欧洲则是更年期，有历史有光荣，但缺乏激情，整天发牢骚。现在的并购，就是青春期中国与更年期欧洲之间的博弈。很多中国企业在海外并购，抱着嫖客的心态，拿完资源、技术就拍屁股走人，不尊重当地社会的需求。“过去三十年，中国企业为财富而发展，推崇丛林法则。但在全球化的时代，丛林法则行不通的，我们需要重塑中国企业的价值观，而不是仅仅为了贪欲野蛮生长。”王巍说。

2005年加入联想印度公司的法务总监BamineeViswanat两次向我强调：“我不觉得联想是一家中国公司，它就是一家全球公司。印度本地员工没有感觉到被贴上印度人或者中国人或者美国人的标签。我们都属于联想，这里没有政治，没有特别针对中国或者美国的事，唯一要做的就是确保业绩增长。”

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2012年10月13日上午，上海嘉里中心酒店，明显发福的杨元庆走进房间，看到记者跟他的椅子隔了两米远，他说：“不就是聊天吗？我们换个房间。”他已经做出扭头就走的动作，旁边的联想员工赶紧跑上来把椅子搬近一点。他的强势是那样的舒展，充分显示出他是这家公司的掌控者。

十年前，《联想局》作者迟宇宙采访杨元庆，他回忆道：“杨元庆当时还比较内向，我只记得一个细节，他一进门就把领带扯松。我说话有点磕巴，他也有点磕巴。我本来以为两个磕巴的人互相磕巴，没想到他表达很流畅。领带束缚着他，把领带一扯，他就放松了。”

“他当时已经是工商界明星，每天面对着镜头、灯光和话筒，人在那里就要装，不知道自己会说错哪句话，当时他的表达能力又不是特别强，所以就会磕巴。”

在杨元庆之前，没有一个中国人领导过一家全球化公司，每天不同肤色的高管围绕身边，不同国家的数据纷至杳来。杨元庆没有任何经验可借鉴，只能自己摸索这条路。在并购IBMPC业务的时候，联想选了一条柳传志认为“稳妥的路”：外籍人士担任CEO，杨元庆担任董事长。

第一任CEO史蒂夫·沃德是彬彬有礼的绅士，客气疏远，没有冲突也没有交流，遇到矛盾就把事情搁置下来。第二任威廉·阿梅里奥，上任就整合公司，冲突爆发。2007年，柳传志和联想创始元老们去俄罗斯旅游，已感觉联想要出问题了，元老之一张祖祥问他要不要复出，他说再看看吧。问题就出在董事长杨元庆与CEO阿梅里奥之间的冲突，只是下面的人还不知道。柳传志看阿梅里奥脾气这么倔，可能要不了五年就要出事。2008/09财年，联想亏损2.26亿美元。“金融危机与亏损只是导火索，CEO的短期行为和文化冲突才是炸药桶。”柳传志说，“复出前的杨元庆，像奥巴马一样痛苦，他对CEO的战略不满意，又管不了。”

阿梅里奥是位尽忠尽职的职业经理人，对自己熟悉的业务认识深刻，但太过自负，脾气急躁。杨元庆希望推进交易型业务，阿梅里奥不乐意，杨元庆就“做给他看”，这下阿梅里奥就火了，认为杨元庆越权。在中国，董事长就是企业一把手。按国际规则，董事长和CEO权限分明。董事长若认为CEO不合适，就说服董事会成员，宁可业务短期受损也要换人，而不是在发生矛盾之后才提出换人。“这是（杨元庆）经验老道不老道、对问题隐忍不隐忍的事。”柳传志说。

（编辑：应用网_镇江站长网）

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